Ballistaが選ばれる理由

Reason


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大手広告代理店の管理職が綴る 20年の法人支援経験から見えてきた産業構造の課題 そこから見出す“Ballistaの価値”

2023.03.01

大手広告代理店に勤めて20年。様々な業種サービス支援の経験を通して、広告代理店ビジネスモデルチェンジという変革を、社内外のプロジェクトマネジメントという立場で推進するA氏。
複数の業種企業を担当する営業管理職から逸脱しつつ、組織横断セクションでのビジネスデザイナーという立場で、Ballistaのビジョンに共鳴し、共にどう日本企業の変革に寄り添うべきかを日々考えています。20年のB2Bビジネス支援経験とBallista代表中川貴登との協業経験を踏まえて話を聞きました。

日本企業の悩みに寄り添った20年

過去20年、様々な業種サービスの大企業を中心に、マーケティングサービス提供を生業としてご支援させていただきました。そのキャリアを総括的に振り返った時、「大企業を中心とした市場の成長鈍化。その状況下における”パイの奪い合い”という戦いの支援」というビジネスモデル自体にある種の限界を感じていた、という読後感が残ります。そして、多くのサラリーマンの皆様も、似たような状況、経験に閉塞感を抱いている方も多いのではないかと思います。
もちろん、マーケティング戦略の推進による事業成長のみならず、企業、商品、サービスのブランディングによる企業価値向上など、クライアント自体の様々な悩み、課題解決に寄り添ってきました。しかし、多くの企業では、ビジネスモデルも企業組織も大きな変化が無いまま、技術的な進化による市場の変化や課題の変質に対して、根本的な企業改革を両利きで成し遂げられなかったのではないかと、今更ながら気づきます。
ある企業では、ブランドマネージャーが社長に意見して飛ばされ、またある企業では、減点を恐れて誰もが主体性を捨てた合議的な意思決定に終始していました。また新規事業への投資決定に驚くほどの時間と承認プロセスを要して、重要な市場参入タイミングを失った事例もありました。
それらの原因が、サラリーマン型ヒエラルキーの限界と言えば簡単ですが、昨今、大企業における既存事業の減退と新規事業の遅延は、組織と評価が伴わない、チャレンジと失敗からの進化の難しさが、様々なプレーヤーで構成される産業構造的にも明らかになってきたのではないかと思います。

日本市場、産業、企業の構造課題を考える

おそらく、コンサルティングファーム、システムインテグレーター、広告代理店などをはじめとして、企業個社の事業改善、進化を促すサービス提供会社はこれまでもそしてこれからも、主に大企業向けの支援を続けていき、またSaaSスタートアップによる中小企業向けサービスも拡大する中で、牛歩ながら産業全体のアップデートは進むことでしょう。
しかし、それらの提供サービスのケイパビリティは、これまで部分最適による利益最大化を図ってきたため、大企業が抱える課題領域、テーマの拡大が市場の変化と共に明らかになってきた現在、今一度産業界全体、企業全体の構造課題に向き合う時が来たのではないかと感じます。
例えば、様々なサービス企業の協業による、提供サービスの領域と一貫性の拡大は、大きな課題とその解決に向けた重要テーマであろうと思いますが、事業構想、プラニング、その具体化に至るまでのプロセス設計や推進は、オールインワンの推進視点ではまだまだ人材不足であり、様々なサービス企業も、有意な人材確保に躍起になっていると思います。

大企業事業推進のヒント、中央集権型の産業構造の革新へ

一方で、数々の企業を支援する中で、様々な課題との向き合い方を考え続けて上手くいった事例を振り返ると、共通のポイントがあることに気づきます。
第一に、意思決定のフロー、コンセンサスがスムーズであることです。大企業はどこも似たり寄ったりの課題状況だと感じますが、この20年で取り組みテーマは拡大する一方で組織的なリスクヘッジ体質は逆に強まった結果、責任あるポジションでのチャレンジ意識は、意思決定の不安定さから、躊躇する意識に邪魔されることが非常に多いと思います。しかし、意思決定のフロー、コンセンサスがスムーズな場合、心理的安全性からか、挑戦自体が具体的に進められるように思います。
また第二に、オープンイノベーションの流れもあり大企業の事業推進における社内外の協働が広がる中で、社内に限らず共通の志を共にして戦う仲間を見つけやすくなったことも特筆すべきトレンドであると思います。
Ballista社の中川社長との出会いは正にその二つの体験に他ならず、ある大企業の新規事業の推進をご一緒させていただいた中で、共通理解を深めた経験は大きなヒントになったので、そういう視点でお話を進めさせていただきます。

私見ですが、大企業における改革推進はある種の痛みを伴う可能性が高く、またチャレンジと失敗がつきものであることは、昨今の事例からも明白ではないでしょうか。
その時に、私自身が大事にしているポイントがあります。会社員としての社内改革、またクライアント企業の変革の支援、その両面におけるテーマや課題は壮大であり、個の力だけでは限界があり、更には痛みすらも伴う。そのような状況で、志を共にする協働パートナーを見つけ、勇気づけあい、共に戦っていく「変人の仲間」を集結させ、それぞれの強みや良さを活かして事業推進を具現化させていく、そんな発想が大事な気がしています。
中川社長がクライアント常駐側、私が外部からのサービス提供側という立場が異なる中での新規事業プロジェクトの推進、また、中川社長と協働での事業変革パートナー提案等、組み方・動き方をクライアントの課題に合わせ、さらには連携の仕方によるサービス提供の仕方までも柔軟に変えていくことで変革の推進をスムーズにしていけることが、非常に面白いと感じています。

クライアント企業における、社内経路依存や属人性の脱却を最大の課題として捉え、その解決の最大の糸口を、社外リソースとの協働に見出せたことで、今後更に企業変革を推進していくことが当面の目標である私にとって、Ballista社の理念や思想、また中川社長のビジネススタイルは非常に共感できるものであります。
中央集権型産業構造自体をどのように変革できるか、そのネットワーク型のビジネススキームは、おそらくニーズの拡大と共に、今後持続的に成長する思想だと確信しています。